經(jīng)過多年的討論，大家最終明白誰更適合做EPC牽頭人是個偽命題。
因為EPC的優(yōu)勢，絕不會因為牽頭人的變化而不同，但有一點應該是需要明確的：EPC項目必須要做到設(shè)計主導、以設(shè)計為龍頭。
龍頭的內(nèi)涵并非要求設(shè)計單位去管施工單位，而是要求無論誰作為聯(lián)合體牽頭人，都要重視設(shè)計的重要性和前端性，最大化的挖掘設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢，所有參建單位保持對技術(shù)的敬畏心，力爭在設(shè)計階段使產(chǎn)品功能、成本等諸多因素做到最優(yōu)，深度融合設(shè)計和施工。
設(shè)計單位如何做好“設(shè)計主導”的EPC項目，如何更好地發(fā)揮設(shè)計單位價值？本文就上述問題進行探析。
設(shè)計單位主導總承包項目的優(yōu)勢
無論誰作為牽頭人，都應注重設(shè)計的前端性。
由于設(shè)計單位在項目初期就對項目目標及客戶需求有更全面、具體的理解，能將客戶需求轉(zhuǎn)化為項目實施過程中的指導要求及標準，更有利于項目推進。
同時設(shè)計工作前期將項目總投資結(jié)合功能環(huán)境合理的分配到設(shè)計各分部分項，初步設(shè)計成果結(jié)合投資預算進行調(diào)整，實現(xiàn)設(shè)計階段的總價控制。可以說，設(shè)計是EPC項目成功的關(guān)鍵因素。
加快推動設(shè)計師思維轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計人員僅需對圖紙負責，因此，設(shè)計單位轉(zhuǎn)型做工程總承包，首先要做的就是轉(zhuǎn)變設(shè)計師思維，讓設(shè)計師圍繞產(chǎn)品最終目標，在有限的投資內(nèi)，通過圖、材、量、價、施一體化的設(shè)計辦法，充分考慮施工條件、施工措施、材料工藝、成本造價等。
只有設(shè)計師具有總包思維了，才能夠全面參與到施工采購過程中、才能真正做到設(shè)計施工融合、才能確保項目品質(zhì)，才能更好的實現(xiàn)設(shè)計圖紙和竣工項目產(chǎn)品適用、經(jīng)濟、綠色、美觀的要求。
完善組織架構(gòu)、構(gòu)建協(xié)同平臺
EPC業(yè)務(wù)的順利開展，設(shè)計單位必須有專業(yè)化、全過程的服務(wù)部門（如成立EPC事業(yè)部、EPC管理中心）。
服務(wù)部門重點工作是研究設(shè)計與采購、施工的合理交叉與深度融合，協(xié)調(diào)總承包項目各環(huán)節(jié)的實施與控制，并結(jié)合自身情況形成一套涵蓋市場開發(fā)管理、設(shè)計管理、總承包法務(wù)管理、項目管理、綜合管理的幾大類管理程序文件。
通過程序文件的不斷調(diào)整完善，對設(shè)計單位開展EPC項目的管理模式、組織架構(gòu)、財稅體系等近一步規(guī)范。
幾類體系文件應該做到：
- 市場開發(fā)體系文件通過規(guī)范項目承攬、合同簽訂流程，努力將客戶目標轉(zhuǎn)為項目實施目標；
- 設(shè)計管理體系文件用以指導各階段設(shè)計與造價控制、現(xiàn)場設(shè)計配合等，以實現(xiàn)設(shè)計團隊從對圖紙負責到對產(chǎn)品負責的思維轉(zhuǎn)變；
- 項目管理體系文件指導設(shè)計人員主動深入施工一線，實現(xiàn)工程目標、提高施工質(zhì)量，提供更高水準的技術(shù)支持與服務(wù)；
- 總承包法務(wù)體系文件規(guī)范合同履約過程中的法律行為；
- 綜合管理體系文件確保EPC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展定位的準確性、并做好項目實施全過程的服務(wù)、考評等。
通過EPC服務(wù)中心和設(shè)計師進行全過程、全周期的設(shè)計管理溝通，使設(shè)計人員合理采納施工意見，深化設(shè)計；通過組織各參建單位編制《項目管理計劃》（涵蓋內(nèi)容參照《建設(shè)項目工程總成承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017），合理穿插各類計劃，實現(xiàn)設(shè)計與報批報建流程、招標采購流程、施工過程的深度融合，使項目流程更緊湊、合理，實現(xiàn)降本增效。
同時在設(shè)計時通過BIM手段完成建造預演，實現(xiàn)精益建造，提升產(chǎn)品核心價值。
設(shè)計企業(yè)開展EPC項目過程中的
機遇與挑戰(zhàn)
根據(jù)總包之聲統(tǒng)計，國家及各地方發(fā)布的與EPC有關(guān)的政策文件累計241份，其中2017、2018、2019三年發(fā)布的EPC政策約180份，反映了政府層面推進EPC的力度與決心。
很多設(shè)計單位隨著轉(zhuǎn)型遇到了一些挑戰(zhàn)，如：
1）設(shè)計師價值體現(xiàn)的問題。
EPC項目設(shè)計工作通常由水準高、經(jīng)驗豐富的設(shè)計團隊實施，在確保項目品質(zhì)及目標的實現(xiàn)的同時能夠更好的發(fā)揮設(shè)計企業(yè)的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。
但如何讓優(yōu)秀的設(shè)計師在EPC項目中發(fā)揮價值的同時得到與之對應的回報，這就涉及到設(shè)計單位原有薪酬體系變革的問題，是很多設(shè)計單位在轉(zhuǎn)型過程中不得不去面對的棘手難題，這個就需要做EPC項目的設(shè)計單位進行一場“刀口向內(nèi)的改革”。
2）設(shè)計單位開展工程總承包的收入與風險不對等。
設(shè)計單位以聯(lián)合體模式承攬工程總承包業(yè)務(wù)時，責任連帶，風險較大，但對于工程總承包管理費的計取，目前各地基本無政策支撐，導致工程總承包管理費成了“上不了臺面”的費用。
這也是部分設(shè)計單位參與工程總承包項目的一大顧慮，在此建議設(shè)計單位在開展工程總承包項目投標前，與聯(lián)合體單位提前簽署標前聯(lián)合體協(xié)議，約定好費用問題。
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